Kurucu efektle karıştırılmamalıdır çünkü bu konuya daha sonra değineceğim.
Kâr amacı güden ve gütmeyen kuruluşların çoğu, vizyonlarını ve hayallerini gerçekleştirmek için zamanlarını, enerjilerini ve paralarını adayan kararlı ve enerjik liderler tarafından yaratılmıştır. Bu kurucuların genellikle “kendi” organizasyonlarının geleceği hakkında net fikirleri vardır.
Bir organizasyon oluşturulduğunda, kurucu genellikle ya genel müdür ya da yönetim kurulu başkanı rolünü üstlenir. İlk icra kurulu başkanı (ve yönetim kurulunun üyesi) olarak kurucu, organizasyon için kendi vizyonunu paylaşan benzer fikirlere sahip arkadaşlar veya ortaklardan oluşan bir kurul oluşturmaya yardımcı olma fırsatına sahiptir. İlk kurul başkanı olarak, benzer istekleri olan bir genel müdürün kuruluşun günlük işlerini yürütmesini sağlamak için çalışabilir. Bu senaryolardan herhangi biri genellikle bir kuruluşun yaşam döngüsünün ilk aşamalarında iyi çalışır.
Ancak bazı kuruluşlarda bu istikrar daha sonra aşınır. Orijinal kurul üyeleri yönetim kurulunun dışına çıkar ve yeni fikirlere sahip yeni üyeler katılır. Kuruluşun uyum sağlamasını gerektiren dış koşullar değişir. İç fikir ayrılıkları, sonraki adımların ne olması gerektiği konusunda ortaya çıkar. Kurucu, kendisini kuruluşun orijinal vizyonunu ve misyonunu savunmaya veya korumaya çalışırken bulabilir. Ancak değişim kaçınılmazdır. Aksi takdirde, bir organizasyon fiziksel veya kavramsal olarak durgunlaşabilir. Gelişmek için kuruluşların yeni fikirlere ve bir şeyler yapmanın yeni yollarına açık olması gerekir.
“Founderitis” ve “kurucu sendromu” genellikle bir kurucunun değişime direncini tanımlamak için kullanılan terimlerdir. Founderitis yüzeye çıktığında, ikilemin kaynağı genellikle bir kurucunun gelişen bir organizasyondaki rolünü yanlış anlamasıdır.
Bilgi bazen, kurucu ve diğer ilgili paydaşlar arasında açık, iki yönlü iletişim gibi değişikliği kurucu için daha az tehdit edici hale getirebilir. Bu, tavizin çalışma modu haline gelmesine yol açabilir.
Bununla birlikte, kar amacı gütmeyen bir kuruluşta, kuruluşun yönergelerini ve yönünü belirlemekten kurucu değil, kurulun sorumlu olduğuna dikkat etmek önemlidir. Bir kurucunun isteklerine lastik damgası vurmak, zaman içinde bir kuruluş için nadiren en iyisidir. Bir kurucu, kurulun kararlarını desteklemek için kuruluşun yönergelerine ve yönergelerine artık uyamıyorsa, bir kurucu ve yönetim kurulu için karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çalışma ilişkisini sürdürmek zor olabilir. O zaman bir kurucunun olabildiğince zor bir şekilde kenara çekilme zamanı gelebilir.