Dijital dönüşümün varolan bir modele nasıl meydan okuyabileceğini, köklü bir liderin varlığına nasıl zarar verebileceğini ve tehdit edebileceğini gösteren bir örnekle karşınızdayım . Kodak ve FujiFilm konumuz için mükemmel örnektir. Çoğu insan, bir teknoloji kaymasını kaçırdıklarına inanıyor, bunun asıl sebebi ise iş modellerinin yavaşça parçalanmasına neden olan daha derin temel çatlaklar olması.
Bu endüstriyel ve sosyal felaketin temel nedenleri aşağıda özetlenmiştir:
– Ar-Ge: Basitçe ve yeterince yatırım yaptılar mı? Evet. Kodak teknolojiyi icat etti ve dijital görüntüleme için Ar-Ge’ye 2 Milyar Dolara kadar yatırım yaptı. Kuşkusuz yarı iletken teknolojileri zaten Kodak’ın temel bilgisini ve potansiyel niş pazarını oluşturdu; ancak yönetimin, dijital kameraların geleneksel film kameralarının yerini alma oranını takip ettiğini fark ettiler.
– Liderlik: Kör haline gelen liderlik eksikliği miydi? Hayır. 1996’da CEO George Fisher dijital fotoğrafçılığın son derece rahatsız edebileceğini ve hatta Kodak’ın ana işinin yerini alabileceğini biliyordu. Liderlik, dijitalleşmenin getirdiği tehdidin farkındaydı .
– Satın Almalar: Kodak, dijital vardiyaya yardımcı olmak için harici girişimler edinmeye bakmadan tüm ilgili teknolojileri dahili olarak geliştirmeye odaklandı mı? Hayır. Kodak, 2001 yılında Ofoto’yu aldı ve 2005’te “Kodak EasyShare Gallery” olarak yeniden adlandırdı. Site, Kodak’ın tüketici çevrimiçi dijital fotoğrafçılık web sitesiydi. Ofoto 1999’da başlatıldı. Bu satın alma Kodak’ın sadece tehdidi ve ilgili fırsatları tanımladığını değil aynı zamanda pazarlarının dijital dönüşümünü kaldıracak bir plan yaptığını kanıtladı .
Dijital Dönüşüm: Kodak’ın Kötü Stratejik ve Yatırım Zamanlaması
Chunka Mui, 18 Ocak 2012’de Forbes’da yayınlanan” Kodak nasıl başarısız oldu ” makalesinde şunları vurgulamaktadır: barabba (1981’de head of market intelligence), analog gümüş halojenür filmlerinden dijital fotoğrafçılığa karşı gelecekteki evlat edinme eğrileri üzerinde derin bir dalış yapmıştı. Dijital fotoğrafçılığın muhtemelen Kodak’ın analog temel işinin yerini alabileceğini, aynı zamanda ve daha da önemlisi, bunun bir gecede gerçekleşmeyeceğini ve dolayısıyla şirketin dijital bir dönüşümü stratejikleştirmek ve yürütmek için yaklaşık 10 yıl sürdüğünü vurguladı. Barabba, üst yönetimin dijital fotoğrafçılık tehdidi konusunda çok endişeli olduğu ve dijital kiosklara dayalı bir strateji uyguladıklarına (10.000) ışık tutuyor. Maalesef, ekip dijital fotoğrafçılık pazarının ev depolama ve ev baskısı yeteneklerine doğru geliştiğini ve bu alanlarda fotoğrafçılık hizmetlerine bağlı kalmayacağını fark etmedi.
Bu örnek, ilk girenlerin, kanıtlanmamış iş modellerini test ederek ve alaka düzeyini henüz kanıtlamamış birden fazla mevcut teknolojiden kaynaklanan Ar-Ge maliyetlerini taşıyarak ima edilen risklerin önemli bir bölümünü taşıdığını göstermektedir. Ayrıca, aşağıdaki “yanlış inanç” paragrafında derin bir dalış yapacağımız stratejik zamanlamanın önemini de göstermektedir.
Dijital dönüşüm : Kodak, analog başarılarında kayıtsız kaldı ve basmakalıp değişime dayanıklı bir organizasyon gibi davrandı
Kodak, iyi kurulmuş analog iş referanslarını (Ürün, marj bölme, ürün performansı ve özellikleri, fiyat noktaları, kanallar: Kodak dijital kiosklar) uyguladı ve bunun daha sonra değiştirilmesi zor oldu. Kodak, teknolojileri basitleştirmeye ve uyarlamaya çalıştı, ancak dijital kiosklar örneğinde gösterildiği gibi, bir şeyler yapıyor ve doğru olanı yapmak farklı şeylerdir.
Kodak’ın başarısızlığının önemli kontrastı Fujifilm’in başarılı kaymasıdır.
The Economist “Fujifilm nasıl hayatta kaldı” blog yazısında, Fujifilm’in 80’lerde dijital fotoğrafçılığın karşılaşacakları bir sonraki büyük dönüşüm olacağını fark ettiğini açıklıyor. Yönetim, esas olarak çok karlı film bölümünden, analog ineği sütleme kararını aldı. Yavaş analog film iş düşüşü 15 ila 20 yıl sürdü ve Fujifilm’in karının %60’ından temelde hiçbir şeye geçmedi. Kodak ve Fujifilm’in her ikisi de karlılık eğilimlerini ve olası etkilerini hızlı bir şekilde tespit ettiler. Peki sonuç neden iki lider arasında bu kadar farklıydı? Kodak neredeyse ortadan kayboldu ve Fujifilm bu dönüşümü rakiplerinin önünde sıçramak için mi kullandı?
KNC, dijital dönüşümle uğraşırken bu iki rakip şirket arasındaki temel farkı vurgulamaktadır:
– Strateji ve yürütme: Fujifilm yönetimi, uzun vadeli Kazanımları elde etmek için kısa vadeli karlılığı feda etmelerini sağlayan uzun vadeli bir vizyonu çeşitlendirmeye ve benimsemeye karar verdi. Fujifilm ayrıca uzmanlığın ve önemli dijital becerilerin iş gücünün bir parçası olarak önemini anladı.
– Kendinden yamyamlaşma: Fujifilm, analog film ve dijital film pazarının benzer bir uygulama ve kullanım sunduğunu anladı. Pazar, teknolojilerin evrimine göre dönüşüm yapar. Güçlü bir pazar pozisyonuna sahip olan Fujifilm, uzun vadeli başarıyı sağlamak için kendi alanını cannibalize(yamyamlaşma) etmekten çekinmedi.
Dijital dönüşüm: Kodak’ın liderliği aynı anda rekabetçi çerçevelerini ve iş modellerini yönetemedi.
Harvard Business Review’de Mayıs’ta yapılan orijinal Kodak vaka çalışmasında yayınlanan “Yıkıcı Değişim: Daha Zor Çalışırken Bir Sorunun Parçası Olduğunda” başlıklı makalesinde Clark Gilbert ve Joseph L. Bower tarafından ana hatalar ve kök nedenler çok iyi açıklanmıştır . 2002, Kodak’ın yeni dijital iş modelini eskilerine uydurmaya çalışmak tuzağına düştüğü, yeni ihtiyaçlara ve uygulamalara en iyi modeli bulmak yerine eski, ancak çok başarılı bir analog model olduğu sonucuna varıldı.
Aynı makalede, dijital dönüşüm ve yeniliğin bir tehdit veya fırsat olarak çok iyi bir değerlendirmesi var:
– Tehdit: Yıkıcı yenilikler tanımlanmaya başladığında, en verimli seçenek onları bir tehdit olarak çerçevelemek, doğru kaynakları ve fonları doğru bir şekilde tahsis etmektir. Aynı zamanda organizasyondan uygun davranış sürücü ve gerekli dönüşümler ile başa çıkmak için çabalarını odaklanmak yöneticileri itecektir.
– Fırsat: Karşı tarafta yeni bir iş modeli oluştururken ve yeni hizmetler, kullanımlar ve uygulamalar pazarını değerlendirirken, bu yıkıcı yenilikleri bir fırsat olarak çerçevelemek daha etkilidir. Bu da, tanımlanan kesintilerle ilişkili benzersiz uygulamaları bulmak için kuruluştan uygun davranışı tetikleyecektir.
Yazarlar ayrıca, rakip tehdit/fırsat çerçevelerini aynı anda yönetmenin, organizasyon yapısına ve yeni iş finansmanını yöneten süreçlere yapılan ayarlamalara eşit olduğunu ve bunun etkili bir yanıtın anahtarı olduğunu vurgulamaktadır.
Fujifilm’in stratejik yaklaşımı Kodak’tan çok daha farklıydı: Fujifilm’in üst yönetimi, şirketin uzun vadeli başarısının organizasyonun iki rakip kareyi yönetme kabiliyetine sıkı sıkıya bağlı olduğunu anladı.
Olgun ve erken dönem şirketler ne olacak: dijital dönüşümü tehdit veya fırsat olarak değerlendiriyorlar mı? MİTSloan Yönetim incelemesi, olgunlaşan şirket katılımcılarının dijital teknolojileri bir tehditten (95% civarında) daha fazla bir fırsat olarak (28%civarında) ezici bir şekilde gördüğünü göstermektedir. Öte yandan, erken evre şirketlerin fırsat ve tehdit arasındaki boşluğu azaltma eğilimleri vardır; dijital teknolojileri bir fırsat kadar (yaklaşık %40) bir tehdit olarak (yaklaşık %30) görüyorlar.
Bu nedenle, hem bir tehdit hem de bir fırsat olarak ele alınması gerekir, ancak aynı nedenlerle değil. Fark, şirketinizin, liderlerinizin ve orta yönetiminizin bunu nasıl ele aldığıdır ve kaynakların ve tahsisin doğru taahhüdüyle doğru iş modelini uygular. Oyunun kuralları, bir zamanlar iyi kurulmuş analog liderlerle “istikrarlı” olarak kabul edilen çok sayıda pazar için değişiyor. Bu nedenle, bunun pazarınıza uygulanabilir olup olmadığını değerlendirmeniz ve cevabınız “belki” ise, uzun vadeli bir başarı elde etmek için bunu en verimli şekilde çerçevelemeniz gerekir.